ERP是企业管理的良方还是毒药?

“上erp是找死,不上erp是等死。”这句广为流传的名言,再生动不过地描述了企业应用erp系统的矛盾心理。联想堪称国内应用erp的成功典范,但柳传志也曾发出“九死一生”的感慨。

风风火火的erp,究竟是企业管理的良方是毒药?

惨痛教训  一个极端的例子是,一家大型家具制造企业珠海励致洋行几年前投入巨资,采用了一家著名erp厂商的产品来改善管理,实施后却效果不佳,甚至影响了企业效率。而且,变成花钱买罪受,一年的运作成本就高达上千万元,令企业不堪重负。励致洋行最后被迫弃用该套系统,又投入几百万元改用国内erp厂商的产品。

erp进入中国多年,有专家称,已实施的erp“三分之一能用、三分之一失败、三分之一修改后能用”,有的则称已实施的1000家企业中大多数失败,更有媒体声称“erp实施成功率为零”。  美国一家调查机构对采用了erp系统的年营业额在5亿美元以上的公司进行了调查,发现erp系统采用成本超过预计成本178%,安装时间超过预计时间的230%,使用后公司亏损率却达到了令人惊讶的59%。

成功故事

尽管如此,现在世界上仍然有2万多家公司投入100多亿美元采用erp系统。而中国的大中型企业中也掀起一股erp的热潮。原因很简单,成功的案例不但存在,而且令人神往。

广州白云电器设备厂是一家电器元件、成套电气设备的制造企业,1992年开始陆续采用多种设计软件和管理工具,但各个信息“孤岛”没有统一工作环境,数据管理混乱。1998年,该厂决定上erp和cims(计算机集成制造系统)。经过两年多的开发、实施和2030万元的投入,系统运作取得了理想的效果。原来人工翻找零配件、图纸常常要数小时,将有关信息纳入系统并实现共享后,图纸的调用缩短到几秒,零配件消灭了非必要库存。同时,资金周转、采购周期、产品设计周期大大缩短,交单速度比竞争对手平均高30%至40%。

天地之别

同样是采用erp,企业取得的效果之差有如天堂与地狱,成败的关键究竟是什么?

采用erp不仅仅是一个购买软件的简单问题,而且是一个重新改造公司业务流程的过程。因此,实施erp意味着一种伤筋动骨的变化,在企业高速运转的时候,这种变动极容易损伤企业的元气。  中国很多企业的信息化基础比较差,计算机和单个业务软件的应用尚且没有普及,员工的素质也很难适应信息化系统的操作。专家指出,企业不思进取,坐失提升管理水平的良机故然可惜,但如果不注意逐步提升信息化水平,不经选择盲目上马erp,往往事倍功半,吃不了兜着走。

erp不仅涉及到软件技术,还蕴含着丰富的管理思想,软件卖给企业后,还需要一系列与之配套的实施服务。与财务软件相比,它的门槛已大大提高。国内一些由财务软件转型做管理软件的厂商,最初没有实施队伍,只是沿用财务软件的销售方式把管理软件卖出去,结果企业拿到手根本用不上。

实施中最大的难题往往出自企业的管理基础上。国内企业的管理行为常常不规范,人治化色彩非常重,而运用erp的程序式、透明化的管理,很多管理环节很难再作人为的变通。如果erp的实施完全不顾及企业的管理实际和业务需求,对企业实施“休克疗法”,削足适履,往往使企业陷入混乱,反而退回到“原始社会”。erp的实施与企业只有形成互动,彼此调整、适应,才可能获得成功。另外,反复的修改、调试又使实施周期拉得过长,如临大敌的“备战”达一年甚至更长,令企业疲惫不堪。

可以说,erp对企业是成为良方还是毒药,最关键在于是否对症下药。

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